深化認識 提升能力
全面開創集團公司轉型發展的新局面
——劉則平董事長在集團公司二屆三次職工、工會會員代表大會暨2012年工作會上的講話（摘要）
集團公司二屆三次職工、工會會員代表大會暨2012年工作會，是在集團公司認真貫徹落實黨的十七屆六中全會和中央、省委經濟工作會議精神背景下，召開的一次非常重要的大會，是一次務實的大會，鼓勁的大會，更是一次繼往開來的大會，具有重要的現實意義。會議審議通過的相關報告和決議及中國五礦副總裁、五礦股份總經理孫曉民和地產建設業務中心總經理田景崎的重要講話是集團公司2012年各項工作的指導性和綱領性文件，必須認真貫徹落實。
2012年是集團公司實施三年滾動發展的最后一年，也是我司 “一轉兩化三型”建設的推進年。深入推進企業轉型，增強盈利能力，提高發展質量，是集團公司在2012年的重要任務。下面，我講三點意見：
一、關于戰略推進
通過三年努力，集團公司戰略思路更清晰，業務更集中，盈利能力和管理能力明顯提升。但是我們必須清醒地看到，企業盈利能力、發展能力和企業文化等還有待進一步提升。因此，我們提出了“一轉兩化三型”的建設目標。要實現這個目標，我們必須把準國內外宏觀經濟脈搏，依靠中國五礦集團和地產建設業務中心，以高度的責任感和使命感推進集團公司戰略轉型，使戰略協同常態化、業務聚焦持續化，致力于構建效益型、學習型和文化型二十三冶。
（一）要加強形勢研判，認清戰略推進的外在壓力。
1、宏觀經濟環境復雜多變，機遇與挑戰并存。2011年全球經濟活力減弱，中國經濟增長困難重重。2012年，這一趨勢短期內不會改變，經濟結構調整依然是國家宏觀調控的首要任務。黑色、有色冶金行業產能過剩對建安業務的影響不容忽視。國家對房地產行業的調控仍然不會放松。房地產行業的集中度明顯提高。但產業技術升級，基礎設施建設，扶持戰略新興產業和加強保障性住房建設等又給我們帶來了很多機遇。
2、五礦集團和地產建設業務中心發展迅速，對我們要求更高。2011年，五礦集團生產經營發展勢頭良好，在世界500強企業排名中有可能進入前200位。作為五礦地產建設業務中心4家主要公司之一，二十三冶貢獻了一半的營業收入，利潤貢獻25%左右，利稅突破10億元。2012年，中心的目標是確保利潤貢獻在五礦集團六大中心中排名第三，力爭第二，二十三冶理應為中心作出應有的貢獻。中心“一體兩翼、三業互動”戰略為我司實施戰略協同提供了機會。但是機遇伴隨的是挑戰，如果企業管控模式不進一步優化，管理能力不進一步提高，我們將錯失良機。
（二）要持續轉變觀念，增強戰略推進的內生動力。
轉型發展首先要“換腦筋”,要拋棄不合時宜的慣性思維,在思想觀念上加快轉型,這樣才會有“等不起”的緊迫感、“慢不得”的危機感和“坐不住”的責任感。
1、堅定信念，增強責任意識。集團公司始終在探索和實踐企業的管理模式。今天，集團公司營業收入、利潤總額都達到了歷史新高，員工收入和生活水平大幅提升。但我們不能有絲毫懈怠，更不能止步不前。作為企業一員，我們必須堅定理想信念，增強責任感和使命感，推進集團公司不斷發展。
2、樹立信心，克服畏難情緒。首先，信心來自五礦集團世界500強的品牌優勢、融資優勢及二十三冶多年來積累的管理經驗。第二，信心來自良好業務平臺的支持。最后，信心源于我們對自身的正確認識和科學態度。
3、強化保障，完善工作機制。一是完善組織領導機制。各單位要明確分管領導，形成主管領導親自抓，分管領導全力抓，班子成員協調抓的工作機制。二是健全督促機制。相關部門要制定責任落實方案，全程跟蹤，定期督查。三是建立考評獎勵機制。要加大考評獎罰力度，建立健全戰略推進的長效機制。
二、關于能力提升
在推進集團公司“一轉兩化三型”建設的過程中，我們面臨的宏觀經濟形勢復雜多變，企業規模不斷擴大，主營業務與上下游環節的融合日趨緊密。這些變化帶來的是駕馭難度的增大，對管理者的能力、素質和眼界是很大的考驗。只有不斷提升能力，才能以寬廣的視野和敏銳的戰略思維，準確把握市場脈搏，及時研究和解決企業發展中的新情況、新問題。
（一）要加強項目管理，增強盈利能力。
1、重視項目前期策劃工作。在前期對項目具體運作方式、各類項目資源配置等各類潛在風險隱患要素進行系統策劃，促進項目提前建立風險防控機制。
2、加強項目的基礎管理工作。要加強物資和分包隊伍的管理。要做好項目的商務管理工作，細化應收帳款控制，增加竣工結算完成量。要細化項目成本的核定。要逐步建立內部定額標準，為項目收益目標的確定提供決策依據。
3、改革項目運行機制。要以系列化、流程化、信息化、表單化改造現有的項目管理制度。進一步明確分工、強化職責，理清兩級總部與項目部的權、責、利關系，實行管理層與作業層兩層分離和優化組合。
（二）要加強總部建設，提升管控能力。
1、進一步加強總部職能建設。一是要強化兩級總部作為控制中心的職能，實現兩級總部管理職能的系統化和集約化管理。二是要完善溝通協調機制，兩級總部的各部門要加強溝通協調，積極為下游環節創造有利條件。
2、持續開展管理制度優化。在制度建設方面，集團公司這幾年制定了一些切實可行的文件和制度，出臺了《管理制度匯編》，這些制度的實施對項目的管理起到了十分重要的作用。但是制度制定頒布執行后，并不意味著一勞永逸，必須向深度和廣度擴展，需要不斷更新、不斷完善。
3、搭建全覆蓋的信息化管控平臺。要深入研究集團公司下一步管理變革的需求，促進信息化系統與集團公司管理模式的有機融合，逐步將集團公司所有業務和項目都納入信息化系統的管理范疇，搭建全覆蓋的信息化管控平臺，并持續不斷優化。
（三）要加強學習培訓，改善心智模式。
1、更新學習理念，倡導“行動式學習”。“一轉兩化三型”建設是一項開創性工作，沒有現成經驗供我們借鑒。我們在國際商務合作、BT和ECP項目實施等方面都存在不同程度的短板。解決這些難題的唯一途徑就是學習。要將工作上碰到的問題當作學習的目標，通過學習提升集體智慧，找到解決問題的思路。
2、完善培訓機制，增強學習實效。一是創新培訓思路。培訓工作改革創新的步伐只有快于集團公司轉型發展的速度，才能更好的為集團公司的發展提供堅強的智力支持。二是健全培訓體系。各子分公司和項目部要建立健全培訓機制，形成開放式、多層次的培訓格局。
3、營造團隊學習氛圍，推動企業持續發展。一是要突出“成果共享”的理念，加強集團公司各個層面的溝通和交流。二是要結合工作實際，運用學習成果。充分發揮OA系統中知識管理模塊的功能。要深入挖掘集團公司各個層面、各個專業形成的隱性知識，實現隱性知識向顯性知識的良性轉化。要加大知識成果的推廣應用力度，推動企業的創新能力和管理水平螺旋式上升。
三、關于文化重塑
作為一家近60年歷史的企業，集團公司積淀了一些優秀的企業文化元素，也引進和吸納了一些新的企業文化元素。但是這些企業文化元素的整體性和代表性還不強。要深層次挖掘、提煉和整合這些企業文化元素，重塑為富有感召力和生命力的企業文化。
（一）加強提煉與整合，增強企業文化的生命力和感召力。
1、賦予優良傳統以新的內涵。集團公司在各個層面、各個方面都存在好的經驗和傳統，我們要本著求同存異的原則，加強提煉整合的力度，把它們有機統一在企業核心價值理念之下，使這些好傳統、好經驗煥發新的活力。
2、吸收新的優秀企業文化元素。加入五礦集團之后，我們經歷過一次文化的融合和變革。現在回過頭來看，融入五礦集團帶給我們最大好處就是這些全新的思維和理念。積極融入這些優秀文化，有利于我們賦予企業文化新的內涵，推動企業發展進入新境界。
3、樹立共同的核心價值理念。集團公司“十二五”戰略規劃已經明確了企業的使命和愿景。我們要宣傳和普及這些理念，使之得到廣大員工的普遍認同。在此基礎上，總結提煉企業的核心價值理念，使核心價值理念成為廣大員工共同的價值取向和自覺的精神追求。
（二）促進融合與推廣，彰顯企業文化的輻射效應。
1、推進企業文化與管理制度的融合。一是要把企業文化的理念融入到集團公司各項管理制度和經營管理之中。二是要促進企業文化與企業戰略的深度融合。
2、推進企業文化與工作行為的契合。首先，各級領導要做好表率。只有高層的良好表率，才能促成其他員工對文化理念的認同。其次，要樹立文化典型。通過榜樣的力量激勵全司員工努力實踐企業文化。第三，要營造良好的文化氛圍。要通過良好的文化氛圍潛移默化引導員工的行為契合企業的核心價值理念和企業文化準則。
3、推進企業文化與傳播載體的整合。要結合集團公司生產經營的情況，運用《二十三冶集團》報、宣講報告會等形式，打造特色鮮明的企業文化品牌。要充分發揮集團公司門戶網站、OA平臺的技術優勢，使企業文化建設借助科技力量不斷加強和提升。要根據員工思想動態的新變化，拓展企業思想政治工作方式方法，使企業文化建設更加具有親和力、感染力。