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來源：8月30日《中國有色金屬報》
引言：
2009年2月，中國鐵建股份有限公司（簡稱中鐵建）與沙特阿拉伯王國城鄉事務部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》；
隨著經濟全球化的不斷推進，越來越多的建筑企業投入到國際市場競爭之中。誠然，“走出去”是機遇，意味著企業將獲得更大的市場份額和更多的利潤來源；同時“走出去”也是挑戰，潛伏著更多的風險，一著不慎滿盤皆輸。中鐵建沙特麥加輕軌項目巨額虧損事件給我們敲響了警鐘，它是典型卻不是唯一，它暴露的問題和留下的教訓值得我們深思，也為眾多正在“走出去”的中國企業敲響了警鐘。
一、中鐵建事件暴露揭示的問題
中鐵建事件揭開表面看實質，它反映就是企業風險管理的問題。
其一，承接工程之前對風險估量不夠埋下隱患。沙特麥加輕軌項目采用的是EPC+O&M 總承包模式，這與以往的國內工程和單純的施工總承包相比較，風險要大得多，對承包企業也提出了更高的要求，一方面要熟悉當地的政策法規和施工環境，事前做好盡職調查和風險論證，另一方面要吃透合同文件，更為準確地估算工程量和報價，把成本控制在可承受范圍內。這些工作中鐵建也許做了，但通過結果看過程，他們做得還不夠到位，才會遇到諸多困難和阻力。
其二，工程建設之中的風險意識不強釀成苦果。在預計出現虧損時還繼續投入，保證按時完工，對業主而言，中鐵建可謂是盡職盡責的總包方、口碑良好的履約者，只是我們不理解：在基本效益都不能保證的前提下，做出品牌、做大市場的價值和意義又何在？在立口碑樹品牌和止虧損保效益孰輕孰重的問題上，中鐵建的品牌意識蓋過了風險意識，在風險發生后又沒有采取足夠有效的策略和方法應對，付出如此大的代價也就不足為奇了。
二、中鐵建事件帶來的啟示
1、實行全面風險管理具有重要意義
一方面，央企實行全面風險管理是監管機構的要求。2006年國務院國資委出臺的《全面風險管理指引》要求企業建立健全風險管理體系，指導企業風險管理工作逐步由分散化向系統化轉變。另一方面，全面風險管理更是企業發展的內在需求。置身于瞬息萬變的經濟環境，尤其在涉足海外市場過程中，建筑企業以其業務范圍廣、建設周期長、經營關系復雜、不確定因素多的特點，面臨著前所未有的風險。因此，在快速發展的同時保持清醒的頭腦，建立起一套有效的風險管理體系，能夠幫助企業提高市場競爭力，更好更穩的走向世界。
2、建筑企業應加強國際工程承包中的風險管理
一是應建立長效的風險管理機制。首先，要解決風險管理“為什么要做”的問題。要理清風險管理的最終目的是什么，才能制定與企業經營目標相適宜的管理策略，才能確定應該重點管、具體管的風險。其次，要解決風險管理“由誰做”的問題。要建立縱向對接、橫向無縫的工程項目風險管理組織體系，上至董事會（總裁辦公會）下至項目一線員工，橫跨各個職能部門，都是風險管理工作的參與者。在跨國工程風險分析決策時，還可以借助外腦，利用有經驗的或當地的中介機構來出謀劃策，降低風險。再次，要解決風險管理“如何做”的問題。很多企業以往是憑經驗、憑慣例在做，顯然不能適應現代企業發展的需要。風險管理必須貫穿工程項目的全過程，應在工程承包的各個階段，依據風險突出的環節，以建立制度、規范流程來促進管理。以上三個問題解決了，風險管理的機制也基本建立了。
二是應切實加強國際工程的合同管理。廣義的合同管理涵蓋了從前期項目立項、投標報價、合同簽訂到合同履行并穿插事后救濟的過程，對風險的防范也有不同的側重。
其一，在前期立項階段，重點是做好風險評估工作。要成立不同知識領域專家構成的研討小組，對項目所在國和業主的基本情況嚴格考察，進而作出風險分析，劃分風險等級，確定可承受能力和應對策略。
其二、在投標報價階段，重點是把握報價的合理性。必須在仔細研究招標文件、充分考慮材料價格浮動、勞務用工工資、匯率變化等風險因素的情況下作出報價，避免缺項、漏項。可適當提高報價中不可預見風險費用，可在招標文件允許的情況下使用保留條款，為合同談判和索賠埋下伏筆。
其三，在合同簽訂階段，重點是爭取有利的合同條款。要有高素質、復合型的人才參與合同談判，把握主動權；要認真分析工程管理中可能出現的問題，將風險通過合同條款在當事人之間進行合理分配；要規范用語，約定詳盡，避免前后矛盾、表意不明或當事人理解不一致的情形發生；要善于發現對方設下的合同陷阱，掃清風險障礙，爭取合法權益。
其四、在合同履行階段，重點是加強項目現場管理。要將合同中的風險因素進行交底，使項目部人員提高警惕；要狠抓質量、安全和進度，避免違約；要注重工程簽證，確保簽證程序合規，手續齊全；要做好工程資料的管理，為可能出現的糾紛保留原始證據。
其五，在事后救濟階段，重點是加強索賠工作。要確保在約定期限內按程序提起索賠；要注重索賠事項的分析和索賠資料的收集；在索賠遇阻時要敢于拿起法律武器爭取權益。