今年以來，在集團公司戰略管理的范疇內，談論較多的關鍵詞是“推進”和“落地”。戰略制定以后，在發展的坐標上，前者是橫向的運動，后者是縱向的運動，這對于企業發展來說，不管是“向上”還是“向前”的運動，均具有深遠意義。
一、立足未來的業務模式和盈利模式
從單一建安到三業并舉，再到“十二五”的業務轉型，集團公司對業務模式一直在進行持續的探索。“十二五”業務轉型定為發展戰略核心內容，包括EPC、BT業務，國際業務、成熟區域和協同業務，形成了未來5年，甚至更長時期發展需要創建的業務模式。
新業務模式的建立和形成，應該或者必然帶來新盈利模式的建立和形成。相對對標企業，建安業務盈利偏低，一直是困擾企業發展的難題。除市場環境因素，更多的是企業自身原因。從所選業務模式分析，單一建安發展始終路子窄，即使向高端市場發展，投入和產出也很難成正比。再從傳統的層級管理分析，企業單靠行政管理費加利潤收入的盈利模式，很難增加企業積累和發展后勁。因此，強調戰略推進，其意義在于推行成功的項目管理方法，促進新盈利模式形成。
二、實現隨機性發展向戰略性發展的轉變
這個命題討論的是發展思路決定發展方式的問題。所謂隨機性發展，就是對企業中長期發展思路不確定，有如發展長河中的小舟，飄到哪算哪。如果企業有所發展，也是靠機會和資源的驅動。“戰略性”發展則對企業中長期發展有確定性的思路，有發現智謀的綱領。企業的發展，大家希望是直線式，但往往呈現波浪狀。即使后一種情況，也有低谷和高潮，只要是后浪推前浪式的發展，依然體現了一種鍥而不舍的企業精神，能夠打造“百年老店”。顯然，這需要戰略作為支撐，而戰略推進在這里的意義就是戰略制定與實施，以及評價與修正、持續與改進的問題。
企業的命運應掌握在團隊手上。因此，衡量企業選擇的是隨機性發展還是戰略性發展的思路，應該以團隊的認識和實踐為標準。集團公司的“業務聚焦、管理改進”是戰略性發展的基礎工作，立足于此，才有可能解決企業隨機性發展的問題。戰略推進，轉變隨機性發展的思路，是形成戰略性發展方式的另一層意義，即準確把握“十二五”發展戰略的科學性。“聚焦、轉型、協同”是戰略組合，“轉型”是主體，落腳點，“聚焦、協同”作為兩翼，形象地表現為“一體兩翼”，只要不斷地輸入動力，就能有效地實現隨機性發展向戰略性發展的轉變，并實現全面協調可持續的騰飛。
三、促進“十二五”發展規劃落地
《集團公司“十二五” 發展規劃》也可以定性為“發展戰略規劃”。因為在制定“十二五”規劃目標時，集中了相當多的團隊力量和精力研究發展戰略，并將成果融入了“十二五” 發展規劃。規劃目標的經營業績包括傳統業務和戰略性業務發展的目標，總體目標是到“十二五”末期，營業總收入要過200億元。
強調戰略推進，不光要注重總體目標的實現，更應該關注戰略性業務目標的實現。其意義在于戰略性業務的成長性和方向性，及所謂“明星”或“新星”業務。這是集團公司經過中國五礦和我司董事會批準的發展戰略目標。在這里，戰略推進的任務應該從年度計劃，細化到季度、月度計劃來確保未來業務模式、盈利模式的實現。